Produção Enxuta

A Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios, como, por exemplo, excesso de inventário entre as estações de trabalho, bem como tempos de espera elevados. Seus objetivos fundamentais são a qualidade e a flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir neste cenário globalizado. “Trata-se de uma visão bastante similar ao conceito de JIT, com a diferença que ela introduz novas ferramentas, como CONWIP e Heijunka Box, as quais trabalham integradas ao elenco tradicional de ferramentas do JIT”, (NAZARENO, RENTES e SILVA ,2001).

A manufatura enxuta veio na contramão dos conceitos da produção em massa, como forma de atender às novas expectativas do mercado. A Toyota percebeu que para satisfazer a essas novas exigências dos clientes esta deveria tornar seu processo de produção flexível. E foi isso que Ohno fez. Implantou um novo sistema de produção baseado num processo de melhoria contínua. Um sistema que não visava a produção em grandes lotes, mas ao contrário, fundamentado num processo de redução constante dos lotes de produção, buscando ter sempre em mente o atendimento da necessidade do cliente. A tabela 2.1 mostra as mudanças ocorridas nos sistemas de produção das fábricas no seu trajeto para a empresa enxuta.

Segundo Voss* (1987 apud Slack et al, 1999), uma definição abrangente para a Produção Enxuta seria:

“A Produção Enxuta é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ela possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. A Produção Enxuta é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ela é alcançada através da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia chave da Produção Enxuta é a simplificação”.

Warnecke e Hüser (1995) descrevem a Produção Enxuta como um sistema de medidas e métodos os quais quando tomados em conjunto, têm o potencial de tornar a empresa enxuta e, portanto, competitiva.

Como mencionado anteriormente, a Produção Enxuta teve seu início na Toyota Motor Company com o objetivo de fornecer carros a seus clientes com a melhor qualidade, o menor custo e o lead time mais curto através da eliminação de desperdícios. A Produção Enxuta está fundamentada sobre dois pilares, o Just-in-time (JIT) e Jidoka, como pode ser observado na figura 1 a seguir:

Figura 1 Casa do Sistema de Produção Enxuta (Lexico Lean, 2003)

O pilar correspondente ao JIT está relacionado com a entrega exata das peças no momento em que serão utilizadas. Para isso é necessário que a produção esteja baseada em um fluxo contínuo, exista um sistema puxado de produção e a quantidade produzida esteja de acordo com o takt time (ritmo com que o cliente compra os produtos) da empresa. Todos esses conceitos serão melhor detalhados em seções posteriores desse trabalho.

O Jidoka tem suas raízes no período do pós-guerra. Toyoda, fundador do grupo Toyota, inventou o conceito de jidoka no início do século XX, incorporando um dispositivo de parada automática em seus teares, o qual interrompia o funcionamento de uma máquina caso um fio se partisse. Isso deu espaço a grandes melhorias na qualidade e liberou os funcionários para a realização de um trabalho que agregasse mais valor do que o simples monitoramento dos equipamentos. Por fim, esse conceito simples encontrou espaço em todas as máquinas, em todas as linhas de produção e em todas as operações da Toyota (Lean Institute, 2003).

Esses dois pilares da Produção Enxuta têm, por sua vez, como fundamentação o Heijunka (nivelamento da produção), o trabalho padronizado, o Kaizen (melhoria contínua) e a Estabilidade.

A filosofia de Produção Enxuta tem por meta eliminar os desperdícios dentro da organização. Segundo Womack et al (1996), Shigeo Shingo identificou sete tipos de desperdício para o Sistema Toyota de Produção:

· Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de peças e informações, ou excesso de inventário. Segundo Hines et al. (2000), “superprodução é reconhecido como o mais sério desperdício que atrapalha a implantação de um fluxo suave de produtos e serviços e inibe também a qualidade e a produtividade. A superprodução tende a levar a um lead time e estoques elevados”. Como resultado, os defeitos não são detectados de início e os produtos podem se deteriorar. Além disso, superprodução incorre em excessivo wip (work in process), resultando em uma pobre comunicação entre as estações de trabalho.

· Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos. Segundo Slack et. al (1999), “a maioria das empresas está consciente de que o tempo de espera constitui uma fonte de desperdício. Eficiência de máquina e eficiência de mão-de-obra são duas medidas comuns e são largamente utilizadas para avaliar os tempos de esperas de máquinas e mão-de-obra, respectivamente”. Menos óbvio é o montante de tempo de espera que ocorre quando os operadores estão ocupados produzindo estoque em processo, que não é necessário naquele momento.

· Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;

· Processos Inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva. Segundo Hines et al. (2000), “processo inadequado ocorre quando soluções complexas são usadas para procedimentos simples, como uma máquina complexa e não flexível ao invés de várias máquinas simples”. Este tipo de desperdício encoraja a superprodução devido, a muitas vezes, à dificuldade em se realizar operações de setup em máquinas mais complexas.

· Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do serviço prestado ao cliente;

· Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda freqüente de itens.

· Produtos Defeituosos: Problemas freqüentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega;

Womack e Jones (1996) destacam que a produção enxuta possui cinco princípios básicos. Estes têm como meta tornar a empresa mais flexível e capacitá-la para responder de forma rápida e eficiente às necessidades dos clientes. Estes cinco princípios são apresentados a seguir:

· Especifique valor: é o ponto de partida e deve ser definido segundo a perspectiva dos clientes finais. Deve-se começar com uma tentativa consciente de definir precisamente o valor em termos de produtos e serviços específicos;

· Identifique a cadeia de valor: é o conjunto de todas as atividades para se levar um produto específico a passar pelas tarefas de desenvolvimento (da concepção ao lançamento), de gerenciamento da informação (recebimento do pedido à entrega), e transformação física propriamente dita (da matéria-prima ao produto acabado);

· Fluxo: é necessário fazer com que as etapas que criam valor fluam. Isso exige uma mudança de mentalidade, o produto e suas necessidades devem ser o foco, e não as máquinas e equipamentos. O objetivo é reduzir as atividades que não agregam valor;

· Produção puxada: é fazer o que os clientes (internos ou externos) precisam no momento certo, permitindo que o produto seja puxado quando necessário, isso minimiza os estoques comumente encontrados em sistemas "empurrados";

· Perfeição: fazer os quatro princípios anteriores interagirem em um círculo na eliminação dos desperdícios, especificando valor com precisão, identificando a cadeia de valor como um todo, fazendo com que os passos da cadeia de valor fluam e os clientes puxem. Isso é possível porque, ao dar condições para que o valor flua, sempre ocorrerá uma exposição dos desperdícios ocultos na cadeia de valor.